Nykyisen informaatioympäristön kääntöpuolena koemme polarisoituvan keskustelukulttuurin, dis-, mis- ja malinformaation leviämisen. Digitaaliset alustat algoritmeineen ja tekoäly nopeuttavat viestintää ja pirstaloivat julkisuuksia ja yleisöjä. Viestintää voidaan käyttää myös vihamielisen vaikuttamisen ja turvallisuuden tunteen horjuttamiseen.
Miten tällaisessa maailmassa johdetaan organisaatioita ja ihmisiä sekä huolehditaan johtajuusviestinnän toimivuudesta? Tarkastelen tätä kolmesta näkökulmasta.
1. Suhteessa toimintaympäristöön johtaminen on jatkuvassa epävarmuudessa tarpomista: koskaan ei voi tietää onko muutos hetkellinen, pidempiaikainen vai jopa ”lopullinen”. Päätöksiä joudutaan tekemään keskeneräisen tiedon varassa. Epävarmoissa olosuhteissa pitäisi kuitenkin lukea heikkoja signaaleja, tulkita niitä ja pyrkiä ennakoimaan tulevaa. Strategia-ajattelu itsessään muokkautuu tiukan tavoitteellisuudesta kohti ketteriä ja joustavia toimintatapoja. Strategiakaudet lyhenevät entisestään.
1. Suhteessa toimintaympäristöön johtaminen on jatkuvassa epävarmuudessa tarpomista: koskaan ei voi tietää onko muutos hetkellinen, pidempiaikainen vai jopa ”lopullinen”. Päätöksiä joudutaan tekemään keskeneräisen tiedon varassa. Epävarmoissa olosuhteissa pitäisi kuitenkin lukea heikkoja signaaleja, tulkita niitä ja pyrkiä ennakoimaan tulevaa. Strategia-ajattelu itsessään muokkautuu tiukan tavoitteellisuudesta kohti ketteriä ja joustavia toimintatapoja. Strategiakaudet lyhenevät entisestään.
Epävarmuuden johtaminen vaatii nimenomaan kommunikatiivista eli viestinnällistä johtajuutta. Se on samanaikaisesti viestien ”valuttamista” ylhäältä alas, yhteisen ymmärryksen muodostamista sekä suhteiden rakentamista johtajan ja johdettavien sekä sidosryhmien välillä. Johtajuusviestintä on myös vallankäyttöä ja siksi usein kiisteltyä.
Viestinnän etiikan ja vastuullisuuden painoarvo kasvaa. Kun hybridi mediatila pursuaa virheellistä informaatiota, omien viestien totuudenmukaisuus varmistettava. On varauduttava ottamaan keskeneräisiä asioita puheeksi, varoittamaan tai selventämään asioiden tilaa, joskus aivan selkokielellä. Paineet lähes reaaliaikaiseen kommentointiin kasvavat, mutta samaan aikaan on pysyttävä faktoissa ja erotettava ne mielipiteistä ja oletuksista.
2. Työyhteisöissä epävarmuus työn tulevaisuudesta kasvaa, kun tekoälyn pelätään vievän työpaikkoja. Digitaalinen kuilu digiosaajien ja -osaamattomien välillä voi kasvaa entisestään, kun samoissa tiimeissä työskentelee 1950-luvulla syntyneitä boomereita, vuosituhannen vaihteen milleniaaleja ja Z-sukupolven edustajia, jotka ovat ensimmäinen täysin diginatiivi sukupolvi. He ovat tottuneet elämään verkossa ja verkosta. Heille ovat tärkeitä yksilöllisyys, tasa-arvo, monimuotoisuus ja sosiaalinen oikeudenmukaisuus. He ovat tottuneet kyseenalaistamaan auktoriteetteja, arvostavat kuulluksi tulemista ja vaikuttamisen mahdollisuuksia.
Kun vanhat johtamismallit eivät toimi, johdon on mukautettava viestintäänsä vuorovaikutteisempaan suuntaan ja kehitettävä samalla omaa digitaalisen viestinnän osaamistaan. Lisäksi johdon vastuulla on se, että teknologioita osataan käyttää läpi organisaation. Etätyön demonisointi kannattaa lopettaa ja keskittää voimavarat siinä kehittymiseen.
3. Globalisaation ihanteiden vastaisesti kulttuurit kilpailevat keskenään tai ovat jopa vihamielisiä toisiaan kohtaan synnyttäen kulttuurisotia. Kulttuuriset takaiskut näkyvät ihmisoikeuksien puutteina tai erilaisina identiteettiin, tasa-arvoon, oikeuslaitoksiin ja sananvapauteen tapahtuvina heikennyksinä ja esimerkiksi tieteen ja taiteen vapauden rajoituksina.
Juhlapuheista huolimatta myös meillä ilmenee esteitä tasa-arvon tiellä. Jokaisen johtajan salkkuun tarvitaan enemmän ymmärrystä ja tietoisia valintoja segregaation ehkäisyyn. Johtajuusviestinnälle ilmiön näkyväksi tekeminen ja siihen tarttuminen tarkoittaa mittavaa haastetta.
Johtajuuden arvomaailmat ovat kulttuurisidonnaisia. Suomalaisen työkulttuurin ihanteissa näyttäytyy pohjoismainen arvojohtajuus, jossa korostuvat ihmislähtöisyys, sukupuolten välinen tasa-arvo, matalat hierarkiat, työn ja vapaa-ajan välinen tasapaino, työn autonomia ja työssä oppiminen sekä yhteisöllisyys. Pohjoismaiden välillä on myös eroja; Suomessa on havaittu muita pohjoismaita enemmän hierarkioita ja muodollisuuksia sekä rajatummin vapaamuotoista viestintää.
Johtajuusviestintä on siis murroksessa, mikä on tervetullut kehityskulku. Edelleen viestintää kuitenkin määritellään kapea-alaisesti tiedottamisena, mikä malli toki toimii yksinkertaisen tiedon siirtämisessä. Sen sijaan syvempää ymmärrystä ja sisäistämistä vaativa tieto, kuten strategiat ja muutokset, kriisit ja konfliktit, vaativat vuorovaikutteista viestintää, jossa ihmiset vaihtavat näkemyksiä, ideoivat ja luovat uutta, osoittavat huoliaan tai toipuvat vastoinkäymisistä. Se toimii organisaatiokulttuurista riippuen yhtä hyvin diginä, hybridinä kuin livenä; joskus tarvitaan myös printtiä. Välinekeskeisyydestä kannattaa siirtyä sidosryhmälähtöisyyteen, jolloin viestintää muokataan vastaanottajien arvostusten, tarpeiden ja odotusten pohjalta.
Tämä edustaa ihmislähtöistä strategista johtajuusviestintää, jonka on laajasti todettu vahvistavan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä positiivista suhdetta. Keskeistä on dialogi, joka vahvistaa keskinäistä luottamusta ja rakentaa psykologista turvallisuutta.
Dialogi kuuluu kaikille. Mitä enemmän ihmiset tekevät työssään itsenäisiä päätöksiä, sitä enemmän heidän tulee olla tietoisia viestinnän vaikutuksista ja huomioida se omassa viestinnässään.
Elisa Juholin
Tampereen Akateemiset Naiset ry.
Lähteitä
Fairhurst, G. & Connaughton, S. (2014). Leadership: A communicative perspective. Leadership 10(1), 7–35. https://doi.org/10.1177/1742715013509396
Haavisto, V., Linge, T. & Arasli, H. (2025). Rethinking Nordic leadership: Insights from the Nordic hospitality industry. Scandinavian Journal of Management 41(3), 101430.
https://doi.org/10.1016/j.scaman.2025.101430.
Hautala, M. & Moilanen, P. (2026). Viestintä muokkaa turvallisuutta ja turvallisuus viestintää. Teoksessa Hautala, M. & Moilanen, P. (toim.) ProComma Academic: Turvallinen viestintä. ProCom. http://hdl.handle.net/10138/632482
Johansson, C., Miller, V. & Hamrin, S. (2014). Conceptualizing communicative leadership: A framework for analysing and developing leaders' communication competence. Corporate Communication 19(2), 147–165. https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007
Juholin, E. & Rydenfelt, H. (toim.) (2025). Procomma Academic: Strateginen viestintä. ProCom. https://doi.org/10.31885/9789526548883
2. Työyhteisöissä epävarmuus työn tulevaisuudesta kasvaa, kun tekoälyn pelätään vievän työpaikkoja. Digitaalinen kuilu digiosaajien ja -osaamattomien välillä voi kasvaa entisestään, kun samoissa tiimeissä työskentelee 1950-luvulla syntyneitä boomereita, vuosituhannen vaihteen milleniaaleja ja Z-sukupolven edustajia, jotka ovat ensimmäinen täysin diginatiivi sukupolvi. He ovat tottuneet elämään verkossa ja verkosta. Heille ovat tärkeitä yksilöllisyys, tasa-arvo, monimuotoisuus ja sosiaalinen oikeudenmukaisuus. He ovat tottuneet kyseenalaistamaan auktoriteetteja, arvostavat kuulluksi tulemista ja vaikuttamisen mahdollisuuksia.
Kun vanhat johtamismallit eivät toimi, johdon on mukautettava viestintäänsä vuorovaikutteisempaan suuntaan ja kehitettävä samalla omaa digitaalisen viestinnän osaamistaan. Lisäksi johdon vastuulla on se, että teknologioita osataan käyttää läpi organisaation. Etätyön demonisointi kannattaa lopettaa ja keskittää voimavarat siinä kehittymiseen.
3. Globalisaation ihanteiden vastaisesti kulttuurit kilpailevat keskenään tai ovat jopa vihamielisiä toisiaan kohtaan synnyttäen kulttuurisotia. Kulttuuriset takaiskut näkyvät ihmisoikeuksien puutteina tai erilaisina identiteettiin, tasa-arvoon, oikeuslaitoksiin ja sananvapauteen tapahtuvina heikennyksinä ja esimerkiksi tieteen ja taiteen vapauden rajoituksina.
Juhlapuheista huolimatta myös meillä ilmenee esteitä tasa-arvon tiellä. Jokaisen johtajan salkkuun tarvitaan enemmän ymmärrystä ja tietoisia valintoja segregaation ehkäisyyn. Johtajuusviestinnälle ilmiön näkyväksi tekeminen ja siihen tarttuminen tarkoittaa mittavaa haastetta.
Johtajuuden arvomaailmat ovat kulttuurisidonnaisia. Suomalaisen työkulttuurin ihanteissa näyttäytyy pohjoismainen arvojohtajuus, jossa korostuvat ihmislähtöisyys, sukupuolten välinen tasa-arvo, matalat hierarkiat, työn ja vapaa-ajan välinen tasapaino, työn autonomia ja työssä oppiminen sekä yhteisöllisyys. Pohjoismaiden välillä on myös eroja; Suomessa on havaittu muita pohjoismaita enemmän hierarkioita ja muodollisuuksia sekä rajatummin vapaamuotoista viestintää.
Johtajuusviestintä on siis murroksessa, mikä on tervetullut kehityskulku. Edelleen viestintää kuitenkin määritellään kapea-alaisesti tiedottamisena, mikä malli toki toimii yksinkertaisen tiedon siirtämisessä. Sen sijaan syvempää ymmärrystä ja sisäistämistä vaativa tieto, kuten strategiat ja muutokset, kriisit ja konfliktit, vaativat vuorovaikutteista viestintää, jossa ihmiset vaihtavat näkemyksiä, ideoivat ja luovat uutta, osoittavat huoliaan tai toipuvat vastoinkäymisistä. Se toimii organisaatiokulttuurista riippuen yhtä hyvin diginä, hybridinä kuin livenä; joskus tarvitaan myös printtiä. Välinekeskeisyydestä kannattaa siirtyä sidosryhmälähtöisyyteen, jolloin viestintää muokataan vastaanottajien arvostusten, tarpeiden ja odotusten pohjalta.
Tämä edustaa ihmislähtöistä strategista johtajuusviestintää, jonka on laajasti todettu vahvistavan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä positiivista suhdetta. Keskeistä on dialogi, joka vahvistaa keskinäistä luottamusta ja rakentaa psykologista turvallisuutta.
Dialogi kuuluu kaikille. Mitä enemmän ihmiset tekevät työssään itsenäisiä päätöksiä, sitä enemmän heidän tulee olla tietoisia viestinnän vaikutuksista ja huomioida se omassa viestinnässään.
Elisa Juholin
Tampereen Akateemiset Naiset ry.
Lähteitä
Fairhurst, G. & Connaughton, S. (2014). Leadership: A communicative perspective. Leadership 10(1), 7–35. https://doi.org/10.1177/1742715013509396
Haavisto, V., Linge, T. & Arasli, H. (2025). Rethinking Nordic leadership: Insights from the Nordic hospitality industry. Scandinavian Journal of Management 41(3), 101430.
https://doi.org/10.1016/j.scaman.2025.101430.
Hautala, M. & Moilanen, P. (2026). Viestintä muokkaa turvallisuutta ja turvallisuus viestintää. Teoksessa Hautala, M. & Moilanen, P. (toim.) ProComma Academic: Turvallinen viestintä. ProCom. http://hdl.handle.net/10138/632482
Johansson, C., Miller, V. & Hamrin, S. (2014). Conceptualizing communicative leadership: A framework for analysing and developing leaders' communication competence. Corporate Communication 19(2), 147–165. https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007
Juholin, E. & Rydenfelt, H. (toim.) (2025). Procomma Academic: Strateginen viestintä. ProCom. https://doi.org/10.31885/9789526548883
Kauppi, M., Toivanen, M., Känsälä, M. & Yli-Kaitala, K.( 2022). Psykologinen turvallisuus ja uudistava toiminta. Psykologia 57(4), 31–345. https://doi.org/10.62443/psykologia.v57i4.110138
Louekari, L. T. (2026). Charismatic Leadership Communication: A Finnish Perspective. Business and Professional Communication Quarterly, 0(0). https://doi-org.libproxy.helsinki.fi/10.1177/23294906261426273
Matsunaga, M. (2025). Testing the Theory of Communication and Uncertainty Management in the Context of Digital Transformation with Transformational Leadership as a Moderator. International Journal of Business Communication 62(3), 583-607. https://doi.org/10.1177/23294884211023966
Ranki, S. (2024). Tuottavuuden kasvu viriää hyvin toimivissa työyhteisöissä. Akava Works, artikkeli 12/24.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti